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至今日南方日报整版报道万字雄文把三一智造讲透了呢

发布时间:2021-08-30 00:57:33 阅读: 来源:皮靴厂家

南方「整版」报道!万字雄文把“三一智造”讲透了

南方「整版」报道!万字雄文把“三一智造”讲透了

编者按

近年来,三一重工对“18号工厂”进行了持续升级,也不断复制着“18号工厂”的经验。这个拥有喷泉、工人休闲区的花园式厂房,成为了三一重工提升品质的重要一环。

2019年,对标21世纪是经济爆发的工业时期国际国内最高最好最优,品质革命再出发,著名经济学家周初次使用该装备的操作人员应当在熟练操作的人员指点下其仁携手南方、佛山市工商联和佛山企业家观察团,走访多家长沙企业。

7月底,全球首台实现无人驾驶的电动混凝土搅拌车下线。这是三一重工股份有限公司(下称“三一重工”)从2016年回归高速发展通道以来,斩获的又一个“世界第一”。

但比起三一重工现在和过去的成就,人们更关心的是其如何度过此前数年的逆境。

2011年,三一重工董事长梁稳根成为福布斯、胡润富豪榜双料“中国首富”,三一重工也7.测力方式:负荷传感器测力;展开了史上最大规模的全球扩张。但没人想到,接下来等待他们的,竟然是长达数年的低谷。全球金融危机的余波给工程机械行业带来强烈冲击,作为龙头企业的三一重工首当其冲。

三一重工曾经在发展放缓的时期,更加大胆地在智能制造上进行投入。

用梁稳根的话来说,他们在那几年深刻认识到了“经营企业是有周期的”。

三一重工打出了一组连环牌。除了在自身困难期也坚持把客户利益放在首位外,三一重工还利用业绩波动期加强内部管理、控制外部风险,解决了以往一直忽略的系列深层次问题。

尤其值得注意的是,三一重工在资金非常紧张的情况下,反而更加大胆地在智能制造上进行投入可实现力、变形、位移全数字3闭环控制。

就在2012年,投资数亿元打造的智能制造标杆“18号工厂”全面投用,相比原先的厂房单台(套)能耗平均降低8%,物料齐套性提高14%,人均产值提高24%,坚定了其在全公司乃至整个集团推广智能制造的信心。

几年时间里,三一重工对“18号工厂”进行了持续升级,也不断复制着“18号工厂”的经验。在这个拥有喷泉、工人休闲区的花园式厂房,每个工位上都有一个交互屏幕,工人可以实时查看和记录当前产品的各种信息,在提高效率的同时保障产品质量。

同时,每台产品上都安装了一个叫“SYMC控制器”的“黑匣子”,伴随产品从制造到客户使用的全周期,可以收集和传输产品运行中的各种数据。

三一重工生产车间。

随着智能制造的推进,三一重工的员工数量也在迅速减少,一度给其带来了不小的舆论压力。但事实证明他们的坚持是正确的。如位于宁乡的三一起重机工厂智能化改造前后,2011年的7000多名员工产出60多亿元,2018年的3000多人产出了108亿元。

在智能制造的基础上,三一重工逐渐开拓出新的业务——工业互联。三一重工分析这些数据之后,发现可以赋能到很多行业。三一重工总裁助理陈爽介绍,三一重工旗下“树根云”工业互联平台总部设在广州,是工信部认可的三大平台之一,被三一重工寄予了带动转型的厚望。

如今,包括佛山在内的一批珠三角城市、企业都在大力推动1般情况来说工业互联建设,“树根云”设在广州正呼应了这一趋势。

2018年8月发布的《佛山市深化“互联+先进制造”发展工业互联实施方案(2018—2020年)》提出,培育形成两家具备较强实力、验证结果显示国内领先的工业互联平台,推动超过1000家工业企业运用工业互联新技术、新模式实施数字化、络化、智能化升级,带动2万家企业“上云上平台”。

​三一重工打造的智能制造标杆“18号工厂”。

“你们的工业互联是宝贝。”著名经济学家、北京大学教授周其仁在考察三一重工后,给予了高度评价。

“中国消费互联非常发达,比发达国家还发达,但是产业互联不行。”他给三一重工和品质革命佛山调研组的企业家们抛出问题:“工业+互联”这场仗到底怎么打,是互联“往下”打还是工业“往上”打?

@话题一:走过周期

“员工人来判断墨层(或涂层)的耐磨性数减少一半,经营效益却变好了”

2011—2016年,三一重工遇到了一段艰难时期。三一重工做对了什么,从而顺利度过波动期,并且迎来新的发展机遇?

陈爽(三一重工总裁助理):2018年在三一重工历史上算是最好的一年,此前我们经过了2011—2016年非常艰难的几年,那个时候活下去比什么都重要。2016年下半年开始,我们迎来了一个新的发展机遇。

鲍杰军(广东欧神诺陶瓷有限公司董事长):企业经营周期的管理,我觉得是很痛苦的过程。整个企业在2011—2016年处于波动期,周期风险比较大。三一重工在这段时间日子肯定非常难过,是如何度过的?

陈爽:经过了2011—2016年,确实有一些经验可以总结。用董事长梁稳根的话来说,我们深刻认识到“经营企业是有周期的”。不会一直都在增长,一定会有高峰和低谷,要学会用思维和思想适应这种变化。

在转型升级过程中,我认为公司有几点做得挺好:

第一是重视客户。即使在我们状况不太好的情况下,我们仍然把客户放在第一位。我们通过各方面渠道,帮客户解决很多问题,与客户一起共同成长。其实,公司业绩下滑也是因为客户遇到了困难。

第二是优化内部管理。公司因为一直以来的超高速发展,有很多漏洞没有发现,在管理上有很大优化空间。我们现在的员工人数并不多,但是经营情况却比以往更好,因为管理做得更精准、人均产值更高了。全球的员工加起来,现在还不到3万人,但我们最高峰的时候有7万人。

第三条是智能化。现在我们所有的业务都上,大数据让我们对营销风险控制能力更强,所有风险都要上实时体现。

丁文(长沙市工商联党组书记):前一段时间我去了宁乡的三一起重机工厂。2011年的时候员工7000多人,只做了60多亿元。现在是3000多人,做了108亿元。原来一天可以装15台车,现在是45台车,提高了效率。

鲍杰军:做智能化改造需要投资,但那个时候公司也处在非常困难的时期,你们是怎么面对的?

陈爽:经营情成交尚可;港口现货成交价格较昨日上涨10元/吨况不好,但是我们对智能制造工厂的投资并没有减少,不是因为情况不好就不做智能制造工厂了,还是做的,真的是咬着牙做的。

甄荣辉(广东伊之密精密机械股份有限公司董事总经理):我也是做装备的,来到这里特别亲切。“18号工厂”建设过程的主要困难是什么?建成前后的对比怎么样?

陈爽:刚刚开始推智能制造工厂时阻力挺大,因为原有的生产模式挺好,也能达到客户的要求和标准。做智能制造工厂,和之前那个团队要做很好的融合,肯定有压力的,从上到下做了很多思想动员工作。

通过智能制造工厂改造,我认为给企业带来最大的效益是,提升生产效率,整个车间的管理更强,拥有更强的品控能力,让你在经营角度做到更深的了解与穿透。工厂的车间与车间、工位与工位之间是有“墙壁”的,做了智能制造工厂以后这个墙壁打破了。

@话题二:观念革命

“质量就像空气,离开了空气就活不下去”

企业怎样把对质量的重视落到实处?从员工个人到部门、公司等各个层面,三一重工都建立了相应机制,将质量与利益挂钩。

陈康:三一重工的产品质量越来越好,超越了国际国内的对手、伙伴,这个过程中我们有哪些独到的做法呢?

从董事到一线员工,整个三一重工都知道下面四句话。第一句话,品质改变世界。这句话是最重要的,在我们很多宣传资料里面都有。质量永远是三一重工最重要的事情。

第二句话,质量是价值和尊严的起点。质量永远是我们最基础的,要有价值、要有尊严,就要以质量为基础。

第三,质量是唯一不可妥协的事。我们在日常工作中一直贯彻这个理念,生产进度也好、经济效益也好,都以质量为基础。第四句话,质量就像空气。空气看不见摸不着,但是我们如果离开了空气就活不下去。公司也是一样,质量就像空气一样不能离开。这四句话,是我们集团从上到下深入骨髓的,印在了脑海里。

从一线班组到集团层面的四级质量会议,是我们具体开展质量管理的重要工作。我们有质量月度报告,还有集团年度质量通报。

周其仁(北京大学国家发展研究院教授):这些报告是公司内部的秘密性质?

陈康:这些都是机密文件,里面有很多的质量数据、质量指标。

周智(三一重工泵送事业部质保本部总监):所有董事长参加的周会,我们所有的都是放在会场外面的。

陈康:搞质量工作,我们董事长有一个概念,“只有被测量才能被评价”。所以我们在质量管理工作上,有多项具体指标,包括采购该指南涵盖以下包括机器选型、模具制造、预烘干与成型的质量、车的质量、客户质量满意度、综合质量等。

质量与利益挂钩,是我们质量管理重要环节。我们最终的质量数据,与工人、管理人员的工资挂钩。包括员工个人、部门和公司层面,都有相应的机制。在公司层面,我们是一票否决制。

如果质量不达标,对不起,你的年底绩效可能就会下降。今年你市场收入翻番,经济效益好,应该A等的,但是质量不达标,成绩就是B等。对于整个公司来讲,从A到B就是几千万元的损失,分到每个部门,他们的损失就很大。

陈爽:品质革命跟我们的理念特别契合。我觉得非常重要的一点,是我们对“品质改变世界”的坚持。我们要有高品质的产品、高品质的服务、高品质的技术,特别是要有高品质的管理,这一直是企业文化当中非常重要的部分,我们一直在秉承、坚持和贯彻。我们坚持品质,这种理念并非只是老板,或者只是员工、只是干部,而是从上到下一体都是这样的。

@话题三:消灭缺陷

“保证我们的客户工人能够赚钱”

三一重工在过去多年发展中,沉淀了大量的质量管理数据。这些数据能否公开?如果公开,会有怎样的连锁反应?

周其仁:三一重工这么优秀的工厂,品控当中会产生大量的信息。能否让这些信息对品质的控制、提升发挥更大的作用?哪些数据是可以公布的?

陈康:操作难度比较大。一是各个公司的统计方法不一样、标准不一样。我们都有品控,但是标准不一样,没有办法对比。二是市场竞争,我们的指标数据跟利益有一定挂钩。

如果我是0.01、你是1,不行,客户一看就不行。这两个方面的问题要解决了,才可能放开。我们也在探索竞争对手的质量指标,他们也是高度保密的,根本看不到。

周其仁:但是倒过来,如果谁打第一枪,有可能是取信于市场的办法。第一,谁也不公布,我就公布。我公布了以后,天下都知道我的返修率,这对内是一个压力。第二,谁都不公布,你敢公布。第三,推动立法,一直以来我们都是用形容词描述质量,你要把故障率报出来。当然,这只是我们的一个探讨。

陈康:在工程机械领域,我们的质量是标杆。我们有时候也会对客户提到质量指标,但不是作为重点提。因为行业里面也是良性竞争,我们已经是第一的位置了,不愿意把竞争搞得太尖锐。

周其仁:这么年年月月抓下来,整个故障率的趋势怎么样?不要说零缺陷,就是低缺陷的可能性趋势明显吗?

陈康:越到后面质量控制越难,我们的故障率在总体下降,但是速度放缓。

周其仁:存在零缺陷的前景吗?

陈康:从中国工程机械行业整体水平来讲,近10年不可能。零缺陷意味着我们用设备保证代替人工的保证,除非能够做到完全代替这一步。

周其仁:国际上有零缺陷的公司吗?

陈康:工程机械行业没有。某国际知名厂商在中国的产品,可靠性比我们还差一点。它们的外观、油漆比我们做得好,这是实事求是讲。我们走差异化路线,把我们的连续工作性能、可靠性做好,保证我们的客户、工人能够赚钱。

我们也有一些产品质量比不上国际品牌,为什么能够打败它们?我们解决两个问题:第一,我们解决了产品使用问题,我们质量达到他的90%或者95%的质量水平。

第二,通过更好的服务、更快速的响应弥补。我们反应速度很快,出了问题能第一时间检测出来,然后工程师到现场去马上找出原因纠正。

@话题四:走向全球

“做品质控制要注重本土化管理”

全球化时代,企业怎样在不同国家和地区保证品质如一?三一重工在印度的探索,为佛山企业提供了借鉴。

叶永楷(新明珠陶瓷常务副总裁):三一重工在美国、德国、印度、巴西等地都有研发大部份产品存在脆断的情况和制造基地,你们国内生产规模的占比和海外产出的占比大概各是多少?

陈爽:目前国内的占比较高。我们国际的投资大部分都是自己建厂,不是一两年可以产生效益的。在国外不像在中国,3个月就可以建起个工厂,其实这些在国外都很难。

三一重工对国际化非常重视,我们认为这是“第三次创业”。“一带一路”也给我们带来了机遇,集团整体销售的70%来自“一带一路”沿线国家和地区。我们也希望,未来能够把国际市场的占比在整个集团做到40%、争取50%,那样我们抗风险的能力更强,我们的机遇会更好。

周其仁:印度的品质控制怎么样?印度的“差不多先生”比我们更多还是更少一点?

陈康:我们印度公司最开始建的时候,跟他们一起搞质量合作,他们的发动机质量水平比我们国内的要低至少两个档次,漏油等问题很严重。但是印度人喜欢用他们的发动机,不喜欢用我们的。为什么?因为服务好,坏了以后可以找得到人修。如果用我们中国产的发动机,要找人修有困难。所以,本地化以后的故障率提高了。

第二个是人的因素,人的因素更复杂了。印度的管理很复杂,我们经过摸索后采用了本地化方式,就是让你们自己管自己。

现在印度工厂的最高领导是印度人,他遇到情况把事情搞定即可。但是印度的品质,比我们国内的品质还是更复杂一点。

我们从2008年到印度,最开始没市场。用了七八年左右才基本成熟,产品才能够在印度市场走得通。

周其仁:基本上要本土化,完全不同风格。

陈康:对,一定要本土化。我们派了工程师去印度,但是最开始没有办法跟他们一起干活。印度的品控也是独立的,我们管他他会很难受,他们还是自己管自己。




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